为深入贯彻落实山西建投集团《分（子）公司经理、项目经理激励约束机制专项行动工作方案》的总体部署，山西机械化建设集团有限公司（以下简称“集团公司”）闻令而动、系统谋划，以“压实基层管理责任”为核心，以“1248”工作思路为施工图，全面启动了一场触及管理深层的机制变革。专项行动开展以来，集团公司聚焦“人”与“项目”两大核心，着力破解管理难题，激发内生动力，为企业迈向高质量发展奠定了坚实的机制基础。

一、高标站位，深刻把握专项行动核心要义

集团公司深刻认识到，在当前行业深刻变革、竞争日趋激烈的背景下，传统的管理模式已难以适应高质量发展的要求。建投集团部署的此次专项行动，是一次系统性、制度化的管理重塑，其核心在于通过构建“激励有效、约束有力、权责清晰、科学精准”的现代化管理机制，彻底转变管理思维，将“以客户为中心的经营观”和“以降本增效为中心的管理观”深植于运营全流程。

集团公司上下统一思想，明确专项行动不仅是落实上级要求的政治任务，更是企业自我革新、提升核心竞争力的内在需要。其最终目标是将项目管理打造为企业成本控制的核心、利润创造的源泉、品牌展示的窗口和人才锻造的熔炉，从而为全面实现建投集团‘五大建投’战略目标贡献机械化力量。

二、精准落子，系统构建“1248”实施路径

集团公司严格遵循集团“1248”工作思路，绘制了清晰的行动路线图：

·锚定“1个核心”：将“压实基层管理责任”作为贯穿始终的主线，通过机制设计，清晰界定集团公司、分子公司、项目部各层级的责权利，让一线指挥员既有充分的指挥权，也承担明确的管理责任。

·驱动“2支队伍”：精准聚焦分（子）公司经营者与项目经理“两支关键队伍”。在激励端，探索职业发展通道，构建市场化薪酬绩效体系；在约束端，以“生产履约”和“降本增效”为刚性标尺，强化全过程监督与考核。

·稳踏“4个阶段”：按照“方案承接、制度建设、深化应用、长效固化”的节奏，分步实施，稳扎稳打，确保各项改革举措接地气、可执行、见实效。

·筑牢“8大体系”：统筹构建与完善岗位责任、目标评价、职业发展、模式创新、目标激励、考核约束、数字管控、配套保障八大体系，形成相互支撑、协同运作的制度保障网络。

三、实干为要，专项行动取得阶段性实质成果

在“1248”思路引领下，集团公司坚持问题导向与结果导向，推动专项行动在多方面取得实质性进展：

1.管理架构重塑，效能初步显现。集团公司果断推进管理职能整合，将项目策划、要素采购、过程成本、结果考核等关键职能集中至生产管理部，构建起“总部-分子公司-项目部”权责清晰、指令穿透的管理体系。通过强化分级授权与动态管控，为“完美履约”与“降本增效”提供了坚实的组织与流程保障。

2.降本增效深化，管控走向精细。

·集约化采购成效显著：深度依托建投集团集采平台，充分发挥集中采购的规模优势与资源统筹能力，实现采购成本的有效控制和持续优化，降本增效成果稳固。

·技术创新驱动价值创造：将大连新机场试验段成功验证的30000kN·m超高能级强夯等关键工艺，系统转化并全面应用于大连新机场三标段施工，实现了“技术可靠”与“经济高效”的统一，并积极探索工艺标准化与数字化施工，提升一次成优率。

·存量资产攻坚稳步推进：对停缓建、完工未竣项目开展“一项目一清单”专项攻坚，建立“半月跟踪、月度调度”机制，着力释放沉淀资产价值，优化资产运营效率。

3.履约能力筑基，制度与对标双轮驱动。

·制度体系加快构建：出台了《项目经理管理办法（试行）》《项目管理团队配置实施细则（试行）》《直管项目团队人才输出激励管理办法》等一系列核心配套制度，旨在推动“薪酬-绩效-评优”三位一体激励约束体系量化、刚性落地。

·对标学习赋能提升：组织骨干奔赴重庆、广东等行业标杆项目实地观摩，学习智慧梁场、量控一体化等先进应用，并将成果融入集团公司数字化升级计划，试点建设智慧工地平台。

·稳步实施直管项目试点：将洪洞至大宁高速公路项目列为集团公司首个直管项目试点，严格按照建投集团模式组建精干团队，旨在打造可复制、可推广的直管项目标杆。

4.基层活力激发，考核导向更趋精准。完成施工类分公司整合，构建了定位清晰、权责对等的管理体系。推动总包类分公司构建“1+N”业务结构，专业类分公司形成“1+1或1+2”发展模式。以年度《经营责任考核办法》为总纲，将集团公司目标逐级分解至各基层单位，并通过签订经营目标责任书，确保压力有效传导、责任全面落实。

四、直面挑战，以动真碰硬的决心持续攻坚

在肯定成绩的同时，集团公司清醒审视存在的问题：成本管理的动态监控与预警能力有待加强；直管项目新模式推广面临原有思维定式与流程的适配挑战；考核激励的“指挥棒”作用尚未完全发挥，“干好干坏一个样”的现象仍需根治。

对此，集团公司已锁定下一步攻坚方向：

·数字化转型驱动成本管控：积极对接建投集团“建投项目管理驾驶舱”，构建数据实时监控与智能预警能力，推动成本管理从事后统计向以标后预算为基准、过程动态管控为核心的主动型、精细化成本管理转型。

·双轮驱动深化直管模式：强化制度宣贯，并紧密结合洪大高速直管项目的实践探索与阶段性复盘，通过案例教学提升项目团队对新模式的认知与执行力，加快思维转变。

·刚性兑现强化考核约束：严格落实抵押金制度，将其缴纳、考核与返还刚性挂钩，确保激励约束机制穿透至基层关键岗位，打破平均主义。

·体系化完成制度闭环：确保在建投集团规定时限内高质量完成所有配套细则的编制、评审与报备，并开展制度体系内部整合，杜绝重复与冲突。

五、迈向长效，在第四阶段奋力实现机制固化

随着专项行动进入“机制固化与长效落实”的第四阶段，集团公司将以更加坚定的步伐：

·全面梳理与备案制度体系，于2月10日前完成闭环，夯实管理根基。

·实质推进直管项目与职业项目经理评定，通过设立专门管理机构，强化组织保障与资源统筹，提升管理效能与专业水平。

·不折不扣落实“六个100%”刚性要求，建立自查台账，从根本上压实项目经理、分子公司经理责任。

·强化一线复盘与帮扶，下沉项目解决采购、成本等权责划分的实际堵点，杜绝制度与实践“两张皮”。

·强化宣传引导与成果转化，通过图解、案例、测试等多种形式确保制度入脑入心，搭建平台分享标杆经验，营造“以实干论英雄”的浓厚氛围。

征程万里风正劲，重任千钧再出发。激励约束机制专项行动是一场关乎企业未来的管理革命。集团公司将以“钉钉子”的精神，一锤接着一锤敲，一步一个脚印走，全力推动专项行动各项要求深植于肌体、见效于终端，通过机制的深刻变革，全面激发组织活力与人才潜能，为集团公司高质量发展和自身转型升级注入澎湃而持久的动力！